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――海鹽代建房項(xiàng)目推行目標(biāo)管理活動側(cè)記　　4月7日，浙江升華房地產(chǎn)開發(fā)有限公司董事長彭濤在“升華集團(tuán)強(qiáng)化企業(yè)管理推進(jìn)會”上深有感觸地說：實(shí)踐證明，強(qiáng)化考核機(jī)制，對我們是一種觸動，實(shí)行目標(biāo)考核，是催生效率的有效手段。　　五一前夕，我們采訪該公司在嘉興海鹽實(shí)施的房產(chǎn)項(xiàng)目，這一切也再次得到了印證。目標(biāo)考核等同于創(chuàng)新提升　　眾所周知，受房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性制約，項(xiàng)目全方位實(shí)行目標(biāo)考核的難題很少有人問津，整個行業(yè)中推行全面目標(biāo)考核管理的也并不多見。尤其是該公司前兩任領(lǐng)導(dǎo)留下的“大鍋飯”現(xiàn)象，導(dǎo)致了管理體制上的諸多不足。　　因此，出于提升管理，推動創(chuàng)新的需要，以及適應(yīng)市場，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力的需要，升華房產(chǎn)公司高層決定：將嘉興分公司實(shí)施的海鹽縣東海花苑二期拆遷安置房的代建工程作為目標(biāo)考核的試點(diǎn)企業(yè)。　　時間，就是效率。海鹽縣的代建房項(xiàng)目也是該公司首次參與嘉興房地產(chǎn)領(lǐng)域競爭、當(dāng)然也是該公司從去年下半年開始在逐步滲入目標(biāo)考核的第一個房地產(chǎn)項(xiàng)目。該項(xiàng)目涉及的總開發(fā)量將近26萬平方米，相當(dāng)于該公司在武康投資建造的升華?隱龍山莊樓盤一樣大小的規(guī)模，但值得一提的是，該項(xiàng)目的代建周期只有兩年時間，也就是整個樓盤必須在2007年6月底之前交付。再加上，該項(xiàng)目屬為政府代建，所有房源以回購形式返回給當(dāng)?shù)卣瑳]有獨(dú)立銷售的任務(wù)，因此，該公司將目標(biāo)考核的主要權(quán)重就放在了時間和進(jìn)度。“倒逼法”催生計(jì)劃與進(jìn)度　　目標(biāo)考核既是動力，更是壓力。東海花苑二期拆遷安置房代建工程從完成任務(wù)的時間上來說，它是對升華房產(chǎn)這樣一支年輕團(tuán)隊(duì)的一種考驗(yàn)。當(dāng)然，對該公司的整個考核體系的完善和健全上，房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)的周期確是至關(guān)重要。 　　“完成目標(biāo)任務(wù)，需要大家共同來努力。”近日，筆者在集團(tuán)所屬升華房產(chǎn)嘉興分公司的代建房建設(shè)工地上又一次感受到這句看似平常的話語背后的艱辛和執(zhí)著。升華房產(chǎn)嘉興分公司常務(wù)副總經(jīng)理吳澤民告訴我們：我們只是這個項(xiàng)目的實(shí)施者，是升華房產(chǎn)在這個項(xiàng)目中的利益維護(hù)者。　　前不久，筆者從該項(xiàng)目工地的項(xiàng)目進(jìn)度表上發(fā)現(xiàn)，整個項(xiàng)目進(jìn)展非常順利，從去年8月25日開工，到現(xiàn)在的8個多月里，每10天就記錄著一次進(jìn)展情況，計(jì)劃完成與否，一目了然。據(jù)了解，這一點(diǎn)在目前大多數(shù)房地產(chǎn)公司的項(xiàng)目實(shí)施中并不多見。　　嘉興分公司副總經(jīng)理梅慶生告訴我們，按照這樣的速度，我們完全有信心保質(zhì)保量完成任務(wù)。介紹中，他還提及了在項(xiàng)目計(jì)劃開工的頭一遭―――打樁環(huán)節(jié)里就遇上工期延誤。我們也果真從它的進(jìn)度表上得到了印證，實(shí)際完成打樁工期的時間比計(jì)劃足足延遲了30天。然而，令人信服的是，當(dāng)我們將眼光轉(zhuǎn)到4月20日這一對應(yīng)欄框里，它每10天一個完成情況記錄的橫線的延伸已經(jīng)與上面的計(jì)劃線同垂直的位置，也就是說經(jīng)過這段時間的努力，30天的延誤已經(jīng)得到了有效的補(bǔ)救，工期已經(jīng)重新回到了一年前確定的進(jìn)度計(jì)劃上。和諧協(xié)作監(jiān)理作用最大化　　監(jiān)理，是督查施工質(zhì)量的最高權(quán)威。然而，在現(xiàn)實(shí)中，監(jiān)理的地位又處在一個相當(dāng)尷尬的位置，除了監(jiān)理機(jī)構(gòu)自身的體制改革導(dǎo)致自身成本的控制，以及業(yè)務(wù)水準(zhǔn)提升的需要，再加上許多業(yè)主經(jīng)常會不顧監(jiān)理方的作用和權(quán)威，總喜歡指手畫腳地直接指揮施工方如何如何。因此，很多監(jiān)理單位在抓工程質(zhì)量時就顯得底氣不足。（圖為嘉興分公司負(fù)責(zé)人在施工現(xiàn)場巡視。）然而，在該公司的海鹽項(xiàng)目中，監(jiān)理的地位就與從不同。既然公司出錢請了監(jiān)理幫助督促檢查工程質(zhì)量，作為業(yè)主維護(hù)監(jiān)理的地位就顯得格外重要。該公司在操作過程中，十分注重與監(jiān)理及施工方的關(guān)系處理，堅(jiān)持做到和諧協(xié)作。尤其是現(xiàn)場管理人員在發(fā)現(xiàn)了問題之后，始終保持通過監(jiān)理這道“工序”解決問題的原則，通過他們督促施工方糾正缺陷，從而最大限度地維護(hù)監(jiān)理方的地位。對施工方的信任，如果是一家責(zé)任心的監(jiān)理機(jī)構(gòu)，他們也會過多地產(chǎn)生出一種“內(nèi)疚”，從而激發(fā)出一種新的工作熱情。當(dāng)然，這也是通過目標(biāo)考核，實(shí)行人員精干的唯一做法。嘉興分公司在現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理上也有他們的獨(dú)特之處。在管理中，該公司除了及時與監(jiān)理、施工等單位做好溝通交流的前提下，自身也有一套公開透明度的處罰管理制度，例如，施工人員安全措施不力、施工過程中質(zhì)量缺陷等方面查到的問題也要根據(jù)相關(guān)步驟進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰，然后將這些處罰款用于改善建筑工作的生活。今年元旦，他們就用處罰款買了五六百斤豬肉送到工地，送給民工，使少數(shù)人的處罰達(dá)到牽一發(fā)而動全身的效果。制度管理得到有效提升。管理原本就不存在固定的模式，升華房產(chǎn)自身開發(fā)的樓盤中也不盡相同。因此，該公司在確立嘉興分公司海鹽項(xiàng)目作為管理目標(biāo)考核體系試點(diǎn)單位時，采用了先易后難，有序推進(jìn)的戰(zhàn)略。尤其是利用該項(xiàng)目是為政府代建的特殊性，率先從管理目標(biāo)上進(jìn)行考核嘗試。難能可貴的是，這個項(xiàng)目的考核體系尚不完善，但員工的積極性絲毫沒有受到丁點(diǎn)影響。開工8個多月來，嘉興分公司在海鹽項(xiàng)目的實(shí)施過程始終保持著高度的責(zé)任心，尤其是采取目標(biāo)責(zé)任制之后，員工的積極性也格外高漲。一位工程師提出的樁基結(jié)構(gòu)調(diào)整建議得到了承擔(dān)該項(xiàng)目設(shè)計(jì)任務(wù)的設(shè)計(jì)院專家的認(rèn)可，雖然在調(diào)整設(shè)計(jì)方案可影響了樁基工程的進(jìn)度，但這一建議卻為公司節(jié)省了近百萬元支出。質(zhì)量是生命。企事業(yè)要生存，唯有質(zhì)量。升華房產(chǎn)海鹽項(xiàng)目的實(shí)施過程中，一名工程師要管10萬平方米的施工現(xiàn)場，已經(jīng)不足為奇。就在我們發(fā)稿前，從該公司又傳來消息，試用期才滿個把月的年輕大學(xué)生工程師小謝已經(jīng)管起了16平方米的施工現(xiàn)場。人員精干是該分公司的亮點(diǎn)之一。據(jù)了解，該公司上至常務(wù)副總經(jīng)理，下至普通員工總共才9位員工，而26萬平方米和600多位建設(shè)者參與者的施工現(xiàn)場，讓他們一進(jìn)工地，一走就得半天。有時吳澤民等領(lǐng)導(dǎo)半夜三更也要跑到工地現(xiàn)場來看看，工程部的4位工程師除了各有明確分工外，還要輪流住在工地“督戰(zhàn)”。所有這些，都是考核體系在催生和激發(fā)出廣大員工的積極性和工作熱情。目前，整修項(xiàng)目進(jìn)展情況良好，目標(biāo)計(jì)劃有望如期完成。

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